Beata Igielska, Focus o Zdrowiu: Jak się zarządza takim kolosem, jakim są “Szpitale Pomorskie”?
Dr Jolanta Sobierańska-Grenda, prezes Zarządu Szpitali Pomorskich Sp. z o.o., radca prawny, wykładowca: Widzę same potencjały z takiej dużej organizacji, jest zdecydowanie łatwiej osiągać pewne cele. Możemy wykorzystywać potencjał pracowników czy samych oddziałów szpitalnych. Z naszych doświadczeń wynika, że mając więcej oddziałów, łatwiej poradzić sobie z deficytowymi obszarami, bo są również te zyskowne. Patrzę na konsolidację bardzo optymistycznie. Współpraca na poziomie organizacyjnym to jest przyszłość, a wyniki na przykładzie “Szpitali Pomorskich” pokazują, że nasza organizacja na tym zyskała. Zarówno pracownicy, jak i sami pacjenci.
Nie mam wpływu na legislację, ale całe życie podchodziłam do problemów na zasadzie: z tego co mam, spróbuję wydobyć to, co najlepsze.
Czyli właśnie w stronę konsolidacji powinny pójść szpitale?
Teraz w środowisku toczy się dyskusja na ten temat, a założenia systemowe sprzyjają konsolidacji. Wystarczy spojrzeć na świat czy Europę – szpitale funkcjonują jako sieci. Wokół Paryża jest ponad 30 skonsolidowanych publicznych szpitali. Pacjentowi zaś jest wszystko jedno, czy szpital jest skonsolidowany czy nie, chce otrzymać usługę na wysokim poziomie.
Kiedy przetaczała się dyskusja na temat spółek i SPZOZ-ów było straszenie prywatyzacją.
Kiedyś na Pomorzu robiliśmy badania, jak pacjent ocenia taki proces. Ich podsumowaniem była konkluzja, że pacjentowi jest obojętne, jaką formę prawną ma placówka medyczna. Najważniejsze, czy ma może skorzystać w niej ze świadczeń na NFZ i jaka jest ich jakość, jacy przyjmują specjaliści, jak wygląda infrastruktura, czy są wprowadzane nowoczesne technologie. Na pewno nie jest ważna forma prawna czy też, czy to jeden szpital czy kilka, które działają w jednej organizacji.
Skonsolidowane szpitale na pewno łatwiej obronią się przed nagłymi niekorzystnymi sytuacjami, jak np. pandemia. Duża organizacja jest odporniejsza na wstrząsy. Jednak to wszystko musi być “zarządzalne”. Nagle nie skonsolidujemy na siłę wszystkich szpitali. Kompromisy trzeba wypracować lokalnie.
Jestem zwolenniczką konsolidacji, bo tu na Pomorzu pokazujemy, że się udało, choć był i jest to proces trudny. Nikt z nas nie lubi, gdy mu się narusza autonomię. To naturalne, że ludzie obawiają się, że nagle coś zostanie zlikwidowane, ktoś zostanie potraktowany lepiej, inny gorzej. Ale jak się zastanowimy, to nawet w małym szpitalu oddziały rywalizują między sobą. Konsolidacja z punktu widzenia prawa jest możliwa. Ustawa o działalności leczniczej pozwala na łączenie SPZOZ-ów, spółek itp. Proces wymaga jednak dobrej komunikacji, czyli wytłumaczenia ludziom, co chcemy osiągnąć.
Czy informatyzacja szpitala pomaga w zarządzaniu?
Jeśli chodzi o poziom zarządczy, konieczna jest dobra informatyzacja. Jesteśmy na finiszu projektu “Pomorskie e-zdrowie”, ale potrzeba czasu, żebyśmy się wszyscy nauczyli pracować w tych systemach. Myślę jednak, że najtrudniejszy czas już za nami. Konieczne jest też spojrzenie z lotu ptaka na tę dużą organizację, przyjrzenie się, gdzie są największe potrzeby, choćby w zatrudnieniu osób w zawodach medycznych deficytowych.
Upatruję w tym przyszłość, bo wiele spraw można załatwić efektywniej. Jeszcze 10 lat temu rozdrobnienie szpitali marszałkowskich w województwie pomorskim było dość duże. Konkurowały między sobą o specjalistów czy o kontrakty w NFZ, po wejściu ryczałtu miało to mniejsze znaczenie.
Bardzo ciężko jest wyprowadzić na prostą finansową szpitale, szczególnie te monoprofilowe, albo takie, gdzie są trzy lub cztery oddziały. Mam nadzieję, że niektórzy się skuszą na konsolidację. Na pewno najtrudniej będzie szpitalom powiatowym, które musiałyby rozpocząć bliską współpracę.
A propos finansowania szpitali. Nie może ono pozostać w oderwaniu od całego systemu ochrony zdrowia. Obecnie obserwujemy przerzucanie kosztów z jednej instytucji na drugą, a nawet podrzucanie trudnych pacjentów. Przy takiej całości jak “Szpitale Pomorskie”, pewnie łatwiej nad tym zapanować.
Na pewno. Mamy w zasobach nawet zakład opiekuńczo-leczniczy, do którego przekazujemy pacjentów z naszych oddziałów internistycznych czy neurologicznych. Jest koordynacja pomiędzy centrum onkologii a pozostałymi oddziałami. Pacjentowi wiele to ułatwia, bo to my koordynujemy całość.
Czy naprawdę wszystko jest tak idealne?
Oczywiście, że nie. Mamy np. skomplikowane procedury, dużo ludzi i to jest wyzwanie. Ale samo zarządzanie jest prostsze. Natomiast, jak się jest dyrektorem jednego szpitala, odpowiada się za niego, za jego wyniki finansowe. Trudno się dziwić, że wówczas osoby zarządzające grają na swój szpital. U nas staramy się w miarę możliwości wszystko ujednolicać i ze sobą współpracować.
Czy nie zadłużacie się? Problemem małych powiatowych, rozproszonych szpitali jest ciągłe zadłużanie się.
Gdy 8 lat temu konsolidowaliśmy cztery szpitale w spółkę “Szpitale Pomorskie”, każdy z nich przynosił straty. Na początku tego procesu zdecydowaliśmy o konsolidacji wszystkich kredytów, którymi obciążone były szpitale, bo przyniosło to wymierne oszczędności. Po 3 latach naszej działalności kończyliśmy rok dodatnim wynikiem finansowym.Ale dziś z niecierpliwością czekamy na pieniądze z NFZ, nie wiemy, kiedy one będą. To, że problemów finansowych w tej chwili nie mamy, jest efektem wieloletnich restrukturyzacji.
Na czym one polegały?
Uwspólniliśmy zasady wynagradzania i zakupów, a wspólne polisy ubezpieczeniowe przyniosły ogromne oszczędności. Dublujące się oddziały w lokalizacjach z czasem naprzemiennie zamieniliśmy na dzienne i całodobowe. Z czterech izb przyjęć działających na terenie Szpitala Morskiego im. PCK w Gdyni, zrobiliśmy jedną. W tak dużym podmiocie jest więcej możliwości podejmowania takich działań. Usprawniamy procesy zarządcze.
Na temat konsolidacji napisała pani doktorat.
I wtedy utwierdziłam się w przekonaniu, że konsolidacja jest słusznym kierunkiem. Efekt synergii w organizacji przyniósł korzyści.
Ludzie przy restrukturyzacji obawiają się zwolnień. Nie zawsze tak się dzieje. My pracowników mamy tyle samo, natomiast przemyśleliśmy, jak wykorzystać ich potencjał. Staramy się wykorzystywać w możliwie jak najlepszy sposób kompetencje naszej kadry. Mamy duże oszczędności na dokonywanych zakupach, wszystko w trybie ustawy o zamówieniach publicznych. Na początku skonsolidowaliśmy też nasze kredyty. To była oszczędność na starcie. Do takich działań trzeba podejść z otwartą głową i odwagą. Najważniejsze, żeby działać, nie poddawać się. Wiem, że jest trudno ruszyć.
Raporty międzynarodowe pokazują, że Polska ma mnóstwo dobrego sprzętu medycznego, który stoi popołudniami niewykorzystany, a pacjenci czekają tygodniami na badanie. Złe zarządzanie. Czy wam udaje się nad tym zapanować?
Wykorzystanie sprzętu to temat złożony ze względu na braki kadrowe. U nas w województwie borykamy się z brakiem pielęgniarek. Kupiliśmy jednego robota da Vinci i lekarze z innych lokalizacji przyjeżdżają operować do jednego szpitala. Odpadają koszty utrzymania sprzętu w każdym ze szpitali. Pacjent jest przyjmowany do placówki, w której jest robot. Mamy ponadto dwa roboty ortopedyczne: w Gdyni i Wejherowie. Tam są i specjaliści i odpowiednia liczba pacjentów, wskazująca, że jest możliwość wykorzystania tego sprzętu.
Zgadzam się, że w Polsce mamy dużo sprzętu zakupionego z różnych źródeł i on stoi niewykorzystany. Dokonując drogich zakupów, zastanawiamy się mocno nad możliwością ich wykorzystania.
Czy udaje się wam skrócić czas hospitalizacji?
Tu chodzi o zmianę organizacji pracy na oddziałach, co można osiągnąć i bez konsolidacji. My to robimy, kierując choćby pacjentów na procedury jednodniowe. Tak jak od lat jest to realizowane w Europie.
Trend jest korzystny i dla szpitala, i dla pacjenta.
Oczywiście. Ten trend jest możliwy bez konsolidacji. Natomiast nam na pewno jest łatwiej.
Jak pani ocenia wycenę procedur medycznych jako osoba zarządzającą tak dużą organizacją medyczną? Słyszymy, że niektóre są przeszacowane, inne mocno niedoszacowane.
Mamy nisko wycenione procedury na oddziałach internistycznych, w zakładzie opiekuńczo-leczniczym, na SORach, tam dominują pacjenci starsi, obecnie również deficytowe są nasze dwie porodówki. Są obszary mające nieadekwatne wyceny, ale dzięki temu, że mamy ponad 50 oddziałów, mamy również procedury, które są dobrze wycenione i to się nam wyrównuje.
Zdecydowanie wycena niektórych procedur powinna być urealniona. Agencja Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji (AOTMiT) zbiera od nas dane i mamy nadzieję, że w ciągu możliwie krótkiego czasu może coś się poprawi na naszą korzyść.
Może najpierw niech wam wypłaci NFZ pieniądze…
To prawda… Mamy mocniejszą pozycję jako duży podmiot, ale denerwujemy się bardzo, że tych pieniędzy wciąż nie ma. Szczerze współczuję dyrektorom zadłużonych szpitali. W tej chwili toczy się tam gra o przetrwanie, o pieniądze na wynagrodzenia, na sprzęt, na zapłatę komornikom… Tu nie ma miejsca na myślenie o strategii, rozwoju, tylko o tym, żeby przetrwać.
Gdy rozmawiam ze specjalistami od szpitalnictwa, słyszę, że jest za dużo specjalizacji, w tej chwili mamy ich blisko 80, dokładnie 78.
Mamy z tym problem, ciężko jest pozyskać na rynku specjalistów z wąskich dziedzin. Nie jestem medykiem, ale wydaje mi się, że poszliśmy w zbyt duże rozdrobnienie. Europejskie przykłady wskazują, że tylko multidyscyplinarne zespoły mają lepsze osiągnięcia.
Kiedyś była wielka interna, potem poszliśmy w to rozdrobnienie. Tymczasem człowiek jest całością, należy go leczyć holistycznie. Teraz znów mówi się o powrocie wielkiej interny, o zespołach metabolicznych, które należy leczyć całościowo.
Dlatego należałoby te specjalizacje zrewidować, ich nazwy są często dla pacjentów mylące. Nawet ludzie pracujący od lat w szpitalnictwie gubią się w chaosie algorytmów, różnych finansowań, ryczałtów, podziałów na monospecjalistyczne czy wielospecjalistyczne, ośrodki SOLO 1, SOLO 2, SOLO 3. Zagmatwany ten system szczególnie z perspektywy pacjenta.
Czytaj też: Wrocławski szpital leczy rany, zanim staną się bliznami – nowoczesna terapia dla najmłodszych
